Nieuwsbrieven
Minder luisteren, minder doorrekenen en minder ruggengraat
- Nieuwsbrief: 2006 voorjaar
- Rubriek: Trends en ontwikkelingen
- Auteur(s): Henk Gossink,
In 2002 verscheen ‘Modes in management'. Het proefschrift van René ten Bos werd bijzonder goed ontvangen en is inmiddels in een tweede druk verschenen. Het boek laat zich lezen als een pleidooi voor een ironische benadering van veranderingen die op ons pad komen. Met de Nijmeegse hoogleraar wijsbegeerte van managementwetenschappen bespreken we modes in het openbaar bestuur. Gaande het gesprek blijken de commentaren van Ten Bos steeds minder modieus. Bestaande tradities blijken in toenemende mate een toetssteen voor het waarderen van modes.
Waarom komen modes op?
"Managers hebben een onduidelijke identiteit en zulke mensen hebben de neiging om te gaan experimenteren; in dat licht moet je modes zien. Tieners hebben bijvoorbeeld ook geen vastgestelde identiteit en zijn dus erg ontvankelijk voor mode, voor modieuze verschijnselen. Een manager kan zijn kind niet uitleggen wat hij doet. Dat is anders bij een metselaar, een dokter, of zelfs een rechter of een advocaat. Een rechter kan tegen zijn kind zeggen: ‘Ik moet beslissen of mensen naar de gevangenis moeten of niet.' Dat is helder. Maar een manager komt in het volgende gesprek: ‘Pappa wat ben je?' ‘Ik ben manager.' ‘Maar wat doe je?' En dan moet die man gaan uitleggen dat hij vergadert, dat hij de hele dag aan het praten is."
Hanteren overheden mode anders dan mensen in het bedrijfs-leven?
"Het is niet zozeer anders voor bedrijven dan voor de overheid. Op conferenties kom je dezelfde mensen tegen, uit zowel het bedrijfsleven als uit de overheid. Wel zou je kunnen zeggen dat het bedrijfsleven wat sneller inspeelt op modes en ze ook weer sneller laat vallen. Mensen beschouwen modes als wat ze zijn: iets dat snel komt, waar je een beetje mee experimenteert en wat je daarna ook weer heel makkelijk van de hand doet. Op de één of andere manier is men bij de overheid iets vasthoudender, of het dringt later door. Maar vroeg of laat komt het er ook bij de overheid in en dan begint men ook die hele riedel van woorden uit te kramen die daar bij hoort. Het verschil is dus vooral snelheid en vluchtigheid.
Een ander verschil is dat in de overheidswereld de modes wat serieuzer genomen worden. Alsof de mode echt iets voor mensen zou kunnen veranderen. Het valt me op hoe serieus ze erover zijn. Integriteit is zo'n serieus onderwerp. Dat verdraagt op geen enkele manier gelach of ironie."
mode (v.(m.);-s) [Fr.], 1 (concr.) tijdelijk, voorbijgaand, maar op zeker tijdstip algemeen gevolgd sociaal of artistiek gebruik, m.n. in de manier van kleden: een nieuwe, de nieuwste mode, de mode volgen; dat is uit de mode, komt weer in de mode; naar de oude mode; de mode volgen; naar de mode gekleed gaan, naar de laatste mode; (...); 2 (abstr.) het verschijnsel van het variëren van de gebruiken als onder 1 bedoeld: aan mode onderhevig zijn; de sociologische betekenis van mode; 3 (in ‘t mv.) kleding-artikelen, m.n. dameshoeden: een zaak in modes.
Organisatiecultuur
In ‘Modes in Management' beschrijft René ten Bos de opkomst van organisatiecultuur. Onder invloed van boeken als ‘In Search of Excellence' van Peters en Waterman gaan tal van organisaties aan hun cultuur werken. De ‘mens achter de medewerker' komt in beeld. Het gevolg is een groeiende greep op de medewerkers. Deze greep wordt in de komende tijd volgens Ten Bos alleen maar groter.
Welke functie heeft mode in het veranderen van de organisatiecultuur?
"Een van de redenen dat er modes zijn, is dat zij oude distincties opheffen. Bijvoorbeeld de distinctie tussen privé en werk. Organisaties waren ooit functionele bureaucratieën waarin de ambtenaar in morele neutraliteit zijn werk deed.
In het kader van allerlei modieuze experimenten wordt die neutraliteit ter discussie gesteld. Laat ik een voorbeeld geven. Managers zijn niet alleen collega's van elkaar, maar moeten in toenemende mate ook vrienden worden. De organisatie moet niet alleen een ‘Gesellschaft' zijn, maar moet ook een ‘Gemeinschaft' worden. Het gaat er niet alleen maar om of je je werk goed doet, conform het contract wat je hebt afgesloten. Nee, je moet ook een ‘blije' bijdrage geven aan de organisatie.
Je zou kunnen zeggen dat het niet alleen meer gaat om de functionaris, maar ook om zijn ziel, om de mens achter die functionaris. Dan kom je in een sfeer terecht van emoties. Je moet je afvragen of je gevoelens wilt organiseren. Dat heeft iets griezeligs. Je komt dan in utopische toestanden terecht die mij doen denken aan Huxley en Orwell. Je gaat in het weekeinde op heidagen en dan volgen de groteskere verschijningsvormen: zwemmen met dolfijnen, elkaar met verf beschieten en vooral veel kletsen over hoe je in je vel zit. Al die testjes. Zo'n 360o feedback. Op een schaal van 1 tot 5 vul jij 5 in op de stelling ‘Ik ben blij op mijn werk'. Je baas zet op diezelfde plek een 1 en dan heb je weer wat om over te praten. Zo loopt het maar door in één grote eindeloze pseudo--reflexiviteit.
Er speelt zich op dit moment een destructieve therapeutisering van organisaties af. Het is in die zin heel vreemd dat als mensen iets persoonlijks meenemen naar het werk - denk aan de hoofddoekjes - dat die uitingen worden verboden. Op dat moment doen we ineens wel een beroep op de neutraliteit. Ik vind dat dus tegenstrijdig.
Eerst de ziel, dan het lichaam
Wat je nu in toenemende mate ziet is ook een excessieve aandacht voor het lichaam. Dat wordt ook een hype. Je moet gezond zijn, actief zijn. Dat soort zaken. De hele dag niet roken. Straks mag je niet meer drinken.
Bedrijven zijn minder genegen om zwaarlijvigen in dienst te nemen, omdat het overgewicht een economisch risico vormt. Ik las een interview met een ambtenaar uit Den Bosch die toegaf dat als hij moest kiezen tussen een zwaarlijvig persoon en een gezond iemand met mindere kwalificaties hij voor de functie de laatste zou kiezen."
Eerst had de organisatie alleen mijn professionele kwaliteiten. Toen kregen ze ook mijn ziel, want ik moet blij zijn. En nu hebben ze ook mijn lichaam, want ik moet sporten en goed voor mezelf zorgen. Ben ik een totaal eigendom van mijn organisatie geworden?
"Waar ik bang voor ben is dat de greep van werkgevers, dus ook van overheidsorganisaties, op medewerkers steeds groter gaat worden. Men spreekt in dit verband over organisaties als intensieve menshouderijen. Misschien moeten we wat meer terug verlangen naar de heerlijke koelte van de middelmatig functionerende bureaucratie."
Laten we een actuele mode bij de kop nemen. De straatwaarde van politiek, het idee dat het gebeurt ‘op straat'. Het is een reactie op Fortuyn, terwijl deze juist afstand hield van de achterstandswijken...
"Dat is precies de reden waarom hij een enorm gezag genoot. Leiderschap, gezag en autoriteit betekent altijd dat je afstand hebt van je volgers. Daarmee sta je er buiten. Dat is een inzicht dat zo oud is als Plato. De baas maakt nooit deel uit van de gemeenschap waarvan hij de baas is."
Hoe verklaar je dan de populariteit van iemand als Wouter Bos?
"Hij is populair omdat hij zo'n fijne schoonzoon is. De PvdA zou er verkeerd aan doen om zich al te zeer op de borst te kloppen voor het afleggen van het regenteske. Dat is weliswaar een mooie prestatie, maar nu heerst er een bepaalde vorm van populisme. Politici zouden moeten luisteren naar mensen. De vraag of het omgekeerde ook het geval is - luisteren mensen naar politici? - verdwijnt uit beeld. Dat maakt politiek ongeloofwaardig.
Die ongeloofwaardigheid vond ik het mooist zichtbaar in het debacle rond de verkiezingen over de Europese grondwet. De regering was massaal voor Europa, krijgt een enorme zeperd en de reactie is: als het Nederlands volk niet wil, dan gaan wij ook maar een tijdje wat kritischer staan tegenover Europa. Op dat moment handel je niet als persoon (en leiderschap heeft altijd iets met personen te maken), maar als inwisselbaar instrument, alsof je neutraal functionaris in dienst van het volk bent."
Politiek zonder strategie
We komen aan het slot van het gesprek. René ten Bos heeft geschreven over strategie. Het beeld dat hij van strategie creëert is hier en daar ontluisterend. Wat wij onder strategie verstaan is vaak niets anders dan een manier om gewenste veranderingen als bittere noodzaak te verkopen. De vraag dringt zich zelfs op of strategie wel bestaat.
Kan politiek zonder strategie?
Mijn werk over strategie heb ik niet geschreven met politiek in mijn achterhoofd. Het ging mij om managers. Inhoudelijk denk ik dat politici wel eens wat minder strategisch mogen zijn. Strategie is vooral planning en projectdenken. Een project is altijd iets wat ergens in de loop der tijd begint en dat altijd ergens in een geprojecteerde tijd in de toekomst weer afloopt. Dat is een project. Letterlijk: je werpt je vooruit, van hier naar daar.
Een hele goede politiek is echter ook een politiek die projectloos kan handelen. Die niet bang is voor alle consequenties van bepaalde maatregelen die genomen worden en die niet alles wil doorrekenen. De term voor zo'n projectloze politiek is ‘het gebaar'.
Het gebaar is een handeling die zodanig is dat je niet precies nadenkt over de consequenties. Dat is een risico, maar het nemen van dat risico leidt ook tot gezag. Ik denk aan de brand op Schiphol vorig jaar. Het idee was om de overlevenden bij wijze van gebaar in dit land te laten. Op het moment dat dit idee werd besproken, kwam onmiddellijk die managerial strategische houding naar boven. Je hoorde vragen als: ‘Zou dat er niet toe kunnen leiden dat in andere opvangscentra asielzoekers de boel in de fik gaan steken om zo de kans te verhogen dat ze hier kunnen blijven.'
Politici zijn er te vaak blij mee als ze ruggengraat hebben getoond. Friedrich Nietzsche vroeg zich echter al af in ‘Die Fröhliche Wissenschaft': ‘Hoe komt het toch dat wij denken dat mensen met strakke principes sterke mensen zijn?' Politici die trots zijn op ruggengraat in plaats van meegaandheid, daar geloof ik niet in. Je krijgt bijna de indruk dat ruggengraat de deugd bij uitstek is. Die deugd - daadkracht en besluitvaardigheid - staat op gespannen voet met de belangrijkste democratische deugden als ironie, zelfspot, zelfrelativering. Maar goed, wat ik doe is weinig meer dan het verwoorden van oude liberale instincten."
Gaande het gesprek krijg ik de indruk dat die instincten steeds slechter in deze tijd passen.
"Dat denk ik niet. Ik denk dat ze actueler zijn dan ooit. Wat ik niet doe, is dingen vertellen die supermodieus zijn. Ik merk dat er toch wel een wending is in mijn werk. Ik wijs inmiddels op bepaalde deugden van bestaande tradities."
René ten Bos, liefhebber van paradoxen, creëert met deze benadering verwarring. Zijn interesses zijn modieus en actueel, maar het begrippenapparaat stamt uit een eeuwenoude traditie. Die combinatie levert dwarse en vernieuwende inzichten. Een denker over mode is blijkbaar geen modieuze denker. Dat verschil maakt het werk van Ten Bos spannend.
Modes in management
Een filosofische analyse van populaire organisatietheorieën
René ten Bos
2002, Uitgeverij Boom, ISBN: 9053527761
« Artikelen zoeken