Nieuwsbrieven
Docenten van het eerste uur: Jacques Lewensztain en Paul Valens
- Nieuwsbrief: 2006 najaar
- Rubriek: Trends en ontwikkelingen
- Auteur(s):
Een terugblik op 12,5 jaar mensenwerk
Dit jaar bestaat Publiek Domein 12,5 jaar. Met dank aan haar ‘creators' Martin Dijk, Casper Hartman, Hans Kling, Carla de Prez en Pieter Tops. Wat betekent dat nou voor een organisatie, 12,5 jaar? Bij mensen en huwelijken zijn er namen voor. Maar bij organisaties? Mag een organisatie van 12,5 jaar geen naam hebben? Of toch? Over huwelijken en mensen gesproken... Carla de Prez heeft haar relatie met Publiek Domein al eens beschreven als een huwelijk. Hilarisch waren ook de reacties van lezers met hún beeld van Publiek Domein. Vaak in termen van mensen: een man met wilde haardos, of een sterke, gevoelige vrouw, correct gekleed en meer trendy dan zakelijk (Nieuwsbrief, winter 2003/2004). En niet voor niks. Mensen staan al 12,5 jaar centraal bij Publiek Domein. Een terugblik met twee docenten van het eerste uur gaat dan ook niet over de organisatie maar over mensen. Jacques Lewensztain en Paul Valens kijken daar elk op een eigen manier naar. Zij vertellen hoe zij de deelnemers door de jaren heen hebben zien veranderen. En daarmee ook de leergangen. Via deze docenten, hun kijk op de deelnemers en hun inbreng in de leergangen gaan deze gesprekken dan toch ook over 12,5 jaar Publiek Domein. Moet een jarige organisatie nog meer naam hebben?
De rust van een wervelwind
Jacques Lewensztain over de SBG
Myriam Gijsbers en Yvonne Smit
In de seminars ‘Quo Vadis' en ‘Zelfmanagement' is een hoofdrol weggelegd voor docent Jacques Lewensztain. Hij helpt de deelnemers in hun zoektocht naar balans tussen ‘ik en de context', het centrale thema van de SBG (Sturen van Beleidsprocessen in grote Gemeentelijke organisaties). Een bespiegelend gesprek over de SBG en de beleidsambtenaar van toen en nu.
‘Ik en de context'
"De SBG is van oudsher een opleiding die gaat over ‘ik en de context' en vice versa. De invloed van de werkomgeving op de persoon is groot, maar dit geldt even hard andersom." Jacques licht toe: "Stel je bent na de gemeenteraadsverkiezingen gekozen tot wethouder. Ineens zijn de ogen in de stad meer op je gericht en je voelt je daardoor ook in je vrije tijd op straat, in winkels en dergelijke niet alleen jezelf, maar ook de ‘publieke functionaris'. Datzelfde geldt andersom ook op het gemeentehuis: je bent ambtenaar in functie, maar de dingen waar je in je leven voor staat, daar maak je je ook hard voor in je werk." De waarde van de SBG zit voor Jacques juist in de verhouding leren zien tussen de context en je eigen rol. Hoe verhoudt je werk zich tot jouw persoon? Het gaat om integer handelen, zelfrespect hebben en respect voor je omgeving. De leergang wordt steeds meer een persoonsgerichte opleiding, waarbij het aanscherpen van de professie op de achtergrond dreigt te raken. Jacques pleit ook hier voor het bewaken van een goed evenwicht.
Jacques heeft door de jaren heen een nieuwe gemeenteambtenaar op zien staan. De formele ambtenaar in pak is ‘gewoner' geworden. Het verschil tussen thuis en werk is minder, het gevoel voor gezag is afgenomen. Deze nieuwe ambtenaar heeft ook nieuwe leervragen. Jacques bemerkt hierin, zowel bij de SBG al bij andere opleidingen, een ontwikkeling. "Deelnemers zoeken tegenwoordig veel meer naar ontwikkeling van zichzelf als persoon in plaats van een ontwikkeling in hun functie." Jacques zou het accent graag anders zien: "Als SBG'er moet je ‘eager' omgaan met je professie. De inrichting van je leerproces is de verantwoordelijkheid van de persoon zelf. Basisgedachte voor een deelnemer aan de SBG zou moeten zijn: ‘Ik versta mijn vak, maar wil meer over mijn vak en mezelf leren'."
"De een vindt mij doodeng, de ander geniet"
Hiermee komen we direct op één van Jacques' motto's: (het nemen van) je eigen verantwoordelijkheid voor het leren. Dit is ook wat hij in de SBG beoogt: anderen aansporen tot het nemen van hun verantwoordelijkheid. Het besef aanwakkeren dat het enige moment voor verandering NU is, en de enige die dat kan realiseren de persoon zelf. Jacques heeft daarbij een zeer persoonlijke benadering. Hij benadert de SBG'ers niet als groep maar als aparte individuen die hun eigen leerpad lopen. Zijn rol hierbij ziet hij als degene die vragen formuleert. De deelnemer moet deze vervolgens beantwoorden. Zijn doelstelling is om zichzelf onnodig te maken. Hij wil de ander leren zichzelf te bevragen. De deelnemers reageren verschillend op zijn aanpak: "De een vindt mij doodeng, de ander geniet."
Als een wervelwind...
Jacques vergelijkt zijn rol in de SBG met een wervelwind: "Ik maak chaos, doe veel stof opwaaien aan de buitenkant, maar binnenin is rust." De combinatie van rust en kracht typeert zijn optreden. Zijn metafoor van een wervelwind gaat ook over balans. Hoe zorg je ervoor dat je in het midden weet te blijven en niet naar de buitenkant wordt gezogen? De balansvraag die wat Jacques betreft ook voor de toekomst van de leergang SBG mag worden gesteld. Terugkomend op de verhouding tussen ‘ik' en ‘de context' in het programma van de SBG, adviseert Jacques in te steken op een verzakelijking: "De SBG zal zich meer moeten gaan richten op het vak van ambtenaar. Aandacht voor persoonlijke ontwikkeling is daar dan een onderdeel van."
Jacques Lewensztain werd geboren in Cochabamba, Bolivia, woonde tot zijn 18e in Buenos Aires, Argentinië, en verhuisde in 1968 definitief naar Nederland. Hij studeerde wiskunde - eerst in Haifa, Israël, later aan de Sorbonne in Parijs -waar hij ook zijn baccalaureaat Psychologie haalde. In de periode daarna reisde hij veel, had verschillende banen en kwam uiteindelijk in Amsterdam terecht. Hier rondde hij in de jaren 80 zijn studie af. Aan de Universiteit van Amsterdam behaalde hij in 1989 zijn doctoraal Letteren met als specialisatie Semiotiek. Hij volgde diverse cursussen en trainingen op het gebied van doceren en trainen en het ontwikkelen van sociale vaardigheden.
Begin jaren tachtig vestigde hij zich als zelfstandig adviseur en vanaf 1989 werkt hij vanuit zijn eigen organisatie JNL Advies.
Het accent van zijn werk ligt op de mens in zijn werkcontext. Hij werkt als begeleider/ adviseur en treedt op als counselor en ontwikkelaar van nieuwe trainings- en begeleidingstrajecten vanuit JNL Advies. Jacques' werkwijze is gericht op het aanzetten en ondersteunen van veranderingen van binnen uit. Zijn inzet bij deze verandering is zo diep mogelijk. De uiteindelijke diepgang wordt door de persoon zelf bepaald. Hierdoor wordt de gewenste verandering op een voor de persoon veilige en inzichtelijke manier vertaald in een passend ontwikkelingstraject.
Gesprek met Paul Valens over Strategisch Netwerken
Ik zoek naar de goede kant van "Yes Minister"
Myriam Gijsbers en Henk Gossink
Direct aan het begin van het gesprek schetst Paul Valens hoe hij de nieuwsbrief van Publiek Domein voor lezing apart legt tot een rustig moment. ‘Er loopt een wetenschappelijke ader door Publiek Domein en dat lees je in de nieuwsbrief terug. Daar moet je dus met zorg kennis van nemen.'
Zelf is hij niet zo van de wetenschappelijke tak. Hij typeert zichzelf op vrolijke toon: ‘Ik ben toch meer van het partycentrum'. In dit gesprek komt dan ook weinig ‘Gewichtigs' aan de orde. Paul Valens is een meester in lichtvoetigheid, zoals de vedergewichten bij boksen. Hij danst om onze vragen heen met anekdotes, scheert met zijn antwoorden rakelings langs de vragen en als wij twee uur later onze bloknotes dicht slaan, komt hij uiterst vriendelijk met de knock out: ‘Ja, we praten hier wel gezellig, maar wanneer gaan jullie mij nu eens interviewen?'
Het aanstaand jublileum van Publiek Domein is reden om terug te blikken met iemand die ons al jaren heeft meegemaakt vanuit een leergang van het eerste uur, de LBII. Binnen de LBII - onze meest intensieve leergang voor rijksambtenaren - verzorgt Paul Valens het seminar rond strategisch netwerken.
Netwerken, zoveel wordt in het gesprek duidelijk, doe je niet door je belangrijk te maken, maar door voortdurend te delen. Paul Valens doet wat hij preekt. Bij hem geen ‘copyrights' op de hand out, maar zijn lesmateriaal uitgebreid op zijn web-site (www.valens.nl). Bij dat delen, maakt hij zichzelf niet groot, maar creëert hij beweging bij anderen. Tijdens het gesprek stelt hij over zijn bijdrage in een adviestraject: ‘Ik doe zo weinig mogelijk, dat is het voordeel van altruïsme. De anderen moeten hard werken'. Uiteindelijk blijkt deze strategie een paradoxale vaardigheid: mensen geven zichzelf een plek in een netwerk door anderen de ruimte te geven.
Wanneer we stil staan bij de impact die Paul Valens het liefst zou hebben, antwoordt hij: ‘Dan kom ik uit bij mijn eigen idool, Casper Hartman. De oprichter van Publiek Domein. Hij kon een ander laten schitteren.'
De veranderde rijksambtenaar
Na al die jaren heeft Paul Valens goed zicht op de deelnemers en op de ontwikkeling van de mensen die bij het rijk werken: "Eigenlijk komen er maar twee types naar de LBII. Voor het eerste type sluit de LB naadloos aan. Succesvolle communicatieve beleidsmedewerkers. Op de grens van vlot. Het andere type heeft veel meer diepgang en ernst, op de grens van saai. Voor beide types is het een leergang die op het lijf is geschreven. De een wil al uit zichzelf, de ander wil wel veel, maar durft, om welke reden dan ook, het avontuur niet uit zichzelf aan te gaan. De LB geeft ze de ruimte te ruiken aan en oefenen met nieuwe houdingen en gedragingen."
In zijn typering schuilt overigens geen enkel waardoordeel over de betekenis van beide typen voor hun omgeving. Integendeel, juist de tekorten van mensen kunnen van grote waarde zijn voor hun netwerk: "Vaak geven mensen tijdens zo'n leergang aan dat zij ergens slecht in zijn. Dat is heel nuttig. En helpt ook de andere deelnemers om met "coming outs" te komen. Het eenzijdig uitwisselen van succesverhalen alleen heeft maar een beperkte waarde. Bovendien helpt een zwakte de ander ook echt. "Ik noem dat de AA-strategie. De beste manier om van de drank af te blijven voor iemand die droog staat, is de zorg voor een alcoholist. En de manier voor die alcoholist om van de drank af te komen, is contact met iemand die net zo zwak is geweest als hij, maar inmiddels zijn slechte gewoonte achter zich heeft gelaten. Juist in hun zwakte zijn beiden onmisbaar voor elkaar."
Terug bij de rijksambtenaren constateert Paul Valens een duidelijke ontwikkeling: "Vergeleken met pakweg 15 jaar geleden (voordat de LBII overging van SIOO naar Publiek Domein, HG/MG) hebben beleidsmedewerkers nu een bredere visie. De oogkleppen zijn echt minder geworden. Ik vind de deelnemers ook meer veranderingsbereid en je merkt dat LB'ers veel internationaler georiënteerd zijn. Mensen zijn vaak veel bereisder.
De LB zelf heeft zich in de ogen van Paul Valens ontwikkeld van een supermarktmodel naar seminars waar deelnemers echt de tijd krijgen om te kauwen. "Bij de LB krijgen de deelnemers de ruimte om samen een rouwproces door te maken. De vraag ‘hoe kom ik met al mijn ambitie en allure toch op een goede manier mijn tijd door op het departement' heeft een positieve plek gekregen. Zelf ben ik in de loop der tijd ook opgeschoven als docent. Ik blijf mij verwonderen over de manier waarop mensen dingen oppakken. Van die verwondering heb ik mijn thema gemaakt.."
Strategisch netwerken gaat over invloed. Dat brengt ons bij de vraag wat zijn bijdrage teweeg brengt bij deelnemers, welke impact heeft hij op de LB'ers. In eerste instantie lijkt hij deze vraag niet te willen beantwoorden. Dat doet hij uiterst charmant door uitgebreid te vertellen over de keren dat hij volgens hem geen impact heeft. Even later komt hij toch met een soort antwoord: "Ik ben bezig met hun vijfjarenplan. Dat doe ik aan de hand van concrete cases. Die hele LB kost tijd, veel tijd, maar levert wel veel op. Wat ik daarin bijdraag, richt zich op strategie. Het is opvallend hoe deelnemers zich steeds maar beperken tot de hoofdzaken, maar hoofdzaken zijn niet strategisch. Bijzaken zijn strategisch. Oog ontwikkelen voor toeval, voor mazzel, andermans in plaats van de eigen doelen centraal te stellen. Daar word je niet alleen een prettiger mens van, maar uiteindelijk ook strategisch slimmer."
Aan de goede kant van ‘Yes Minister'
We komen te spreken over strategische gesprekken. Hoe voer je nou een ‘heel belangrijk gesprek'. Wat is de kunst? Een direct antwoord valt niet te geven. Het indirecte verhaal, door middel van anekdotes, zegt veel meer:
"Samen met een onderhandelaar namens de Staat had ik eens een gesprek met de top van Shell. Aan hun kant van de tafel zat de voorzitter, de directeur Nederland en een lokatiedirecteur. Wij waren met zijn tweeën. Ons was verstaan gegeven dat we 60 minuten de tijd hadden. Zo werd het ook verwoord: in minuten. Het was een maandag en de voorzitter vroeg ons hoe het weekeinde was geweest. De onderhandelaar zegt in een bijzin dat hij het weekeinde naar Düsseldorf was geweest. Vervolgens praat de voorzitter 40 minuten lang door over Düsseldorf. Wij werden licht zenuwachtig, want wij hadden nog maar 20 minuten om heel veel te regelen. Op een gegeven moment moesten wij wel aangeven toch wel ter zake willen komen. Maar, natuurlijk! zegt de voorzitter. U komt voor veel belangrijkere dingen dan te praten over het weekeinde. Vervolgens geeft hij de lokatiedirecteur het woord. Deze begint met een stortvloed aan problemen. Na 15 minuten lijkt de verwijdering mijlenver. Er zijn nog 5 minuten over als dan de directeur Nederland het gesprek overneemt met de woorden ‘Zo komen wij nergens.' Maar ook in die laatste minuten, blijft een oplossing buiten bereik. Tot de voorzitter het laatste woord neemt en begint met de woorden ‘Als we het nu eens gewoon zo doen...' Wij waren inmiddels blij met èlke oplossing."
Paul Valens laat even een stilte vallen: "Kijk," mijmert hij dan, "volgens mij worden die mensen van Shell hiervoor opgeleid. Zo'n opleiding hebben wij in Nederland niet. Dat zou ik nou wel eens willen oppakken: het ontwikkelen van een training aan de goede kant van ‘Yes Minister'."
Tot die opleiding werkelijkheid is, bieden de paradoxale bijdragen van Paul Valens onder de titel ‘strategisch netwerken'
Relevante leergangen: Leergang Leiderschap in Beleidsprocessen (LB-II), Leergang SBG (Strategisch Bewegen in Gemeentelijke krachtenvelden)
« Terug« Artikelen zoeken